Nastavniky.ru

Обучение онлайн
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Посттренинговое сопровождение варианты

Что такое посттренинг?

Безусловно одна из самых важных составляющих обучения это его последовательность и его ключевой компонент – посттренинговое сопровождение.

Тренинг и посттренинг – это как айсберг и его подводная часть.

Результативность проведенного тренинга напрямую зависит от использования сотрудниками полученных знаний и умений на практике.

Задача специалистов HR и бизнес-тренеров заключается в том, что сотрудникам нужно помочь в этом благородном деле.

Для этого нужно организовать посттренинг – одно или серию мероприятий, поддерживающих процесс переноса знаний на практику и их трансформации в навыки.

Что это такое?

Посттренинг – это система работы с сотрудниками, направленная на поддержание позитивных тренинговых эффектов, которая обеспечивает применение знаний, умений, навыков, полученных участниками на тренинге, в ходе повседневной профессиональной деятельности.

Посттренинг продолжает базовый бизнес-тренинг в учебной форме как на рабочем месте так и вне рабочего места сотрудника (в дистанционном режиме).

Виды посттренинга:

1. ОБУЧАЮЩИЙ – ориентирован на максимальное усвоение информации и применения на практике знаний и умений, полученных на тренинге.

К нему относятся: полевая тренировка, коучинг, наставничество, обратная связь, участие в рабочих или проектных группах и др.

2. ПОДДЕРЖИВАЮЩИЙ – не позволяет знаниям и ухудшиться и мотивирует сотрудников.

К нему относится: выполнение среднесрочных задач, обратная связь, участие в рабочих или проектных группах, оценка персонала, консультации и др.

Когда нужен посттренинг?

  • Обучение и развитие сотрудников имеет плановый и системный характер, что отвечает стратегиям развития и бизнес целям компании.
  • Компания готова инвестировать в эффективность и качество достижения результатов, видит перспективу в развитии кадрового и интеллектуального потенциала компании.

Когда не нужен посттренинг?

  • Если компания или руководитель не требует от сотрудника применения полученных знаний или не контролирует их использование на практике.
  • Если посттренинг представляет собой одно-единственное мероприятие в очной форме.
  • Если нельзя точно ответить на вопрос: «Какие конкретные результаты ожидаются от посттренинга?»
  • Если вы решили провести какое-либо посттренинговое мероприятие позже 2х месяцев после основного тренинга.

Посттренинговые услуги центра «Академия продаж» представлены следующими решениями:

  1. ЭЛЕКТРОННЫЙ МОДУЛЬ МЕНЕДЖЕРА.
  2. ВИДЕОТРЕНИНГИ И МАСТЕР-КЛАССЫ.
  3. ИГРЫ-СИМУЛЯТОРЫ ДЛЯ БИЗНЕСА.
  4. ВЕБИНАРЫ И ЗАКРЫТЫЕ ФОРУМЫ.
  5. ОНЛАЙН ТЕСТИРОВАНИЕ.
  6. ПОРТАЛ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ.

1. Электронный модуль менеджера.

Отвечает интересам команды продаж (минимизирует использование печатных бланков, документов) и состоит из комплекса электронных инструментов менеджера, что делает работу менеджера мобильной, информативной и прикладной.

Модуль служит помощником менеджера и представлен следующими WEB-решениями:

  • Инструмент планированивания и мониторинга деятельности (совместим с MS Outlook);
  • Электронный строчек с функцией консолидации данных и аналитики;
  • Инструмент планирования и мониторинга обучения сотрудников.

2. Видеотренинги и мастер-классы.

Подборка тематических видеотренингов и записанных мастер-классов.

Позволяет сотрудникам обучаться без отрыва от работы в дистанционном режиме. Гибкий график обучения, который составляется индивидуально с клиентами.

  • Современный мерчендайзинг;
  • Активные продажи;
  • Эффективные переговоры;
  • Навыки менеджера;
  • Система обучения и развития;
  • Эффективная команда.

3. Игры-симуляторы для бизнеса.

Состоит из группы тематических флэш игр и виртуальных комнат для дистанционного обучения.

В блоке представлена онлайн игра «Расставь места продаж в магазине» (основные, дополнительные, кассы).

Данное решение обучает и объединяет сотрудников в вопросах:

  • Где «правильное» место для размещения моей продукции?
  • Как оценить потенциал конкретного магазина в размещениях мест продаж?
  • Что применить в местах продаж для стимулирования покупателей?

4. Вебинар комнаты и тематические форумы.

Ресурс для проведение собраний, консультаций, тренингов и других встреч участников, обсуждений вопросов в онлайн режиме.

Метод предполагает дистанционное участие сотрудников что предусматривает наличие: доступа к Инету, веб-камеры, микрофона, клавиатуры.

5. Онлайн тестирование.

Электронный модуль, на базе которого, реализуются тесты и анкеты в оценке компетенций, присутствует функция обработки данных и анализа результатов.

6. Портал корпоративного обучения.

Предполагает собой набор инструментов по управлению кадровым потенциалом организации.

Включает в себя такие инструменты как:

  • Оценка компетенций и результатов работы (“Potential & Performance”);
  • Матрица управления профессиональной деятельностью (“Performance Management ”);
  • Дорожная карта развития сотрудников (“Road map”).

Для того, чтобы воспользоваться услугами посттренингового сопровождения в центре «Академия продаж» вам необходимо приобрести премиум-аккаунт.

Если вы хотите узнать больше, перейдите в раздел сайта «Посттренинг»: http://salesacademy.com.ua/info-catalog

В заключение, обращаем ваше внимание на то, что нельзя планировать посттренинговое сопровождение по принципу «хорошо бы и это провести». Важно, чтобы вы заложили надежный фундамент для обучения, обеспечили своих людей обучением по базовым функциональным компетенциям, внедрили объективные критерии в организации работы сотрудников.

Найдите «правильного» поставщика посттренингового сопровождения, который обеспечит результативное обучение сотрудников и позволит максимально реализовать кадровый потенциал вашей организации.

Следите за нашими публикациями и будьте в курсе актуальных вопросов.

Команда «Академия продаж»

Посттренинг

Посттренинг

«И сыграли они свадьбу,
И зажили долго и счастливо».

Из русской народной сказки

Итак, у вас в компании прошел бизнес-тренинг. Его успешность очевидна: сотрудники овладели новыми знаниями, получили опыт успешного пробирования навыков, горят желанием применить полученные знания на практике.Что дальше? Можно ли на этом остановиться, сказав себе, что работа сделана и улучшение бизнес-результатов предопределено? И да, и нет. Это напоминает житейскую ситуацию со свадьбой: свадьба сыграна, молодожены счастливы, но семейная жизнь только начинается… Так и с тренингом. Получен первоначальный эффект. У сотрудника сформировано желание работать с большей отдачей, и даны инструменты для реализации этого желания. Но если мы хотим, чтобы произошедшие позитивные изменения стали устойчивыми и дали максимальный эффект – только тренинга недостаточно. В действие должен вступить комплекс мероприятий, направленных на закрепление и применение новых знаний, умений и навыков. Этот комплекс мы и будем называть посттренинговым сопровождением или просто посттренингом.

По сути, требуются две вещи: контроль и поддержка. Ниже в таблице приведены способы реализации контрольной и поддерживающей функций.

Рассмотрим подробнее каждый способ, последовательно ответив на следующие вопросы:

  • Для чего используется
  • Кто и каким образом проводит
  • Когда проводится
  • Какие документальные формы могут использоваться

Контрольная функция посттренинга

Оценка эмоциональной удовлетворенности участника.

Для чего используется. Замечено, что люди в большей степени склонны применять на практике полученные знания, если им понравились сами занятия.
Каким образом, кто и когда это должен сделать. Обычно эта форма оценки тренинга проводится тренером в конце занятия. Вполне допустимо проведение подобного анкетирования и силами специалистов компании. Участникам предлагаются к заполнению анкеты. Их вопросы целесообразно сосредоточить вокруг следующих аспектов:

  • информированность участников о предстоящем обучении
  • время, место и условия проведения
  • общая оценка полезности обучения
  • оборудование
  • квалификация тренера
  • готовность применять полученные знания в работе

Документы. Ниже приводится образец анкеты

Оценка уровня знаний .

Для чего используется. Помогает понять, насколько возрос объем знаний участников тренинга, что в свою очередь определяет возможность использования ими этих знаний после тренинга. Демонстрирует сотрудникам наличие контроля руководства и его заинтересованности в приобретении сотрудниками новых знаний.
Кто должен делать и каким образом. Безусловно, целесообразнее всего это делать тренеру. Для этого в начале тренинга участникам предлагается заполнить анкету входного контроля знаний. В анкете сформулированы вопросы по темам предстоящего тренинга. В конце тренинга участникам предлагается заполнить точно такую же анкету. Как профессионал, тренер без труда сможет провести входное и выходное тестирование знаний, сделать анализ результатов и оценить успешность усвоения материала. Делать такой срез знаний своими силами в компании возможно, но едва ли целесообразно, если только речь не идет о работе внутреннего тренера. Для составления анкеты важно в деталях знать материал тренинга, его терминологию, логику, последовательность, а также владеть ключами обработки ответов. Этими знаниями в полной мере обладает только тренер, ведущий данную программу. Поэтому если тренер – приглашенный, вам имеет смысл заранее предупредить его о необходимости проведения данного замера знаний. По опыту работы знаю, что такие просьбы как правило выполняются.
Когда проводится. Целесообразнее всего проводить анкетирование непосредственно перед началом занятий и сразу после их окончания. Это помогает свести к минимуму влияние факторов, не имеющих отношения к обучению.
Документы. Образец анкеты к тренингу «Эффективный руководитель» приведен ниже

Примечание: для получения желаемого результата при применении этого метода нужно обязательно соблюдать следующие условия:

  • Анкеты должны быть подписанными, чтобы изменения в знаниях могли быть подсчитаны для каждого участника
  • Цели анкетирования должны быть объявлены участникам заранее. Необходимо объяснить, что тестирование преследует учебные цели, что его результаты не скажутся на статусе участников, их карьере, зарплате и пр.
  • Не торопить участников, попросить быть внимательными

Оценка изменений в поведении.

Для чего используется. Факт внимания к поведению сотрудника является в его глазах свидетельством того, что после тренинга компания ждет изменений, что эти изменения контролируются и поддерживаются руководством. Наряду с этим сами результаты анализа поведения дают информацию об отдаче от обучения.
Каким образом и когда проводится. Сбор результатов для анализа изменений в поведении и применении навыков можно проводить в форме рассылки анкет для заполнения на бумажном носителе, а также в режиме on-line (по внутренней электронной почте). Вопросы анкет выясняют, применяет ли сотрудник навыки, которым было посвящено обучение. Анкеты предлагаются к заполнению самому сотруднику, его непосредственному руководителю, а также клиентам (коллегам).
Наблюдение за изменениями в поведении и применением новых знаний на практике надо проводить перед тренингом, через две недели после обучения и повторно через 2-3 месяца после обучения. Две недели – срок, необходимый для того, чтобы человек опробовал новые знания на практике и достиг первоначальной степени успешности. Через 2-3 месяца применения новые навыки способны перейти в разряд устойчивых, либо перестанут применяться вовсе.
В качестве поддержки сотрудника в ожидаемом поведении подобные опросные листы высылаются ему как перед тренингом, так и через через месяц после прохождения обучения.
Кто должен делать. Инициатором анализа произошедших изменений могут быть HR-специалисты компании, руководитель сотрудника. К заполнению анкет по оценке изменения в поведении сотрудника привлекается он, его непосредственный руководитель, а также коллеги (клиенты). Процедура заполнения анкет напоминает процедуру «360º обратная связь». Подобное отслеживание результатов изменения в профессиональном поведении можно осуществлять также путем применения метода «Тайный клиент» или «Тайный покупатель». Здесь особенно показательными могут быть случаи, когда обученные сотрудники демонстрируют новые навыки, если клиент или покупатель – тренер и совершенно иначе действуют, если покупателем или клиентом является постороннее лицо. Такая ситуация свидетельствует о том, что результаты тренинга положительны, но налицо проблемы мотивации.
Причинами неприменения обычно бывают: нежелание сотрудника применять полученные знания, отсутствие возможности их применять, отсутствие мотивации их применять.К проведению процедуры «Тайный покупатель» или «Тайный клиент» целесообразно привлекать лиц, которые незнакомы сотруднику, но владеют знаниями, необходимыми для грамотной оценки его действий.
Документальные формы. Пример документальной формы анкеты изменения поведения после тренинга «Деловое взаимодействие» :

Оценка изменений бизнес-результатов.

Данная форма, в отличие от выше рассмотренных форм, не является исключительно способом посттренинговой поддержки. Это скорее комплексный инструмент, в рамках которого можно отследить взаимосвязь обучения и бизнес-результатов и повлиять на заинтересованность сотрудника в обучении. В разных компаниях эта форма имеет разные названия: «Программа оценки деятельности сотрудника», «Программа оценки по KPI», «Программа управления по целям».Для чего используется. В рамках такой программы посттренинговое сопровождение как последовательность дополнительных шагов, побуждающих сотрудника к применению новых навыков, лишено необходимости. Сотрудник изначально мотивирован на применение новых навыков, поскольку в данном случае обучение и навыки являются непременным и важным условием достижения личных бизнес-целей, поставленных перед сотрудников.
Каким образом проводится. Данная форма управления посредством целей возможна как принципиальный подход компании к управлению бизнесом и людьми и является предметом отдельного разговора.
Когда проводится. Разные компании проводят оценку изменений результатов профессиональной деятельности своих сотрудников с разной периодичностью: от ежеквартальной до ежегодной.
Кто это делает. В процедуру оценки вовлечены: сам сотрудник, его руководитель и представитель HR-службы.

Читать еще:  Психологические тренинги на знакомство

Поддерживающая функция.

Административная поддержка стандартов деятельности , разработанных в ходе тренинга.

Для чего используется. Материалы, наработанные участниками в ходе тренинга, нуждаются в административном закреплении. Они трансформируются в формы правил, норм, памяток, которые, в свою очередь, закрепляются приказом и приобретают статус корпоративных стандартов поведения.
Каким образом, кем и когда проводится. Материалы тренинга: памятки, правила, которые участники тренинга создают в ходе обучения, тренер обрабатывает, оформляет и передает заинтересованному руководителю. Далее руководство компании может ввести их в действие приказом по подразделению или компании. Например, в ходе тренинга по сервисному обслуживанию клиентов для сотрудников службы безопасности компании, возросло самосознание сотрудников СБ, люди поняли, что они – не просто сотрудники, в функции которых проверять пропуска и не допускать правонарушений, но что они формируют представление о компании, влияют на ее имидж, являются ее лицом. В финале тренинга был разработан документ «Памятка по сервисному общению с посетителями». Спустя неделю по окончании тренинга содержание этой памятки было оформлено в стиле корпоративных нормативных документов, введено в действие приказом по предприятию и помещено на видное место в помещении, занимаемом сотрудниками службы безопасности.

Посттренинговая самостоятельная работа участников для тренировки полученных навыков и сессия обратной связи.

Для чего используется. Самостоятельная работа участников, демонстрация применения навыков и обратная связь помогают сотрудникам еще раз попрактиковаться в применении тренируемых навыков, лучше понять их необходимость, получить опыт успешного применения и конструктивную обратную связь.
Каким образом, кем и когда проводится. В конце тренинга участники получают задание: изменить прежний алгоритм действий с учетом полученных знаний и опробовать новый алгоритм в действии. На сессии (через 1-2 недели) участник демонстрирует новый алгоритм, получает обратную связь и по необходимости вносит коррективы.
Особенно успешно эта форма посттренинга может быть использована, если удается подключить к сессии обратной связи непосредственных руководителей сотрудников. В одной из компаний был проведен двухдневный тренинг «Эффективная презентация» для сотрудников, продвигающих услуги компании. Через неделю был проведен еще один тренинговый день. Каждый из участников демонстрировал свою презентацию, используя инструменты прошедшего тренинга. Присутствующие на презентации руководители играли роли заказчиков, провоцируя участников на применение и отработку приобретенных участниками умений и навыков. После каждой презентации участникам давалась обратная связь о том, в чем они стали более успешными, а что нуждается в улучшении и как этого улучшения достичь.

Для чего используется. Серия последовательных тренингов, объединенных системой навыков, возрастающих по степени сложности, отлично работает на формирование устойчивых результатов.

Каким образом, кем и когда проводится. В основе данного подхода лежит принцип спиральной подачи материала. Каждый последующий тренинг использует и развивает навыки предыдущего. С перерывом в 2 месяца между тренингами для сотрудников компании были проведены тренинги «Эффективная презентация», «Работа с сопротивлениями и возражениями», «Деловые переговоры».Подобное планирование серии тренингов позволило сделать обучение преемственным, последовательным и максимально эффективным.

Составление плана изменений в деятельности.

Для чего используется. Необходимость составления плана изменений в деятельности стимулирует участника тренинга проанализировать приобретенные знания и умения, найти точки их приложения в деятельности.
Каким образом, кем и когда проводится. Сразу по окончании тренинга специалист по обучению предлагает участнику тренинга подумать над заполнением формы плана, согласовать этот план с непосредственным руководителем и сдать заполненную форму в отдел обучения. Копия плана может храниться в отделе обучения, оригинал – у сотрудника. По истечении указанного в плане срока реализации намеченных изменений необходимо проанализировать, что было реализовано, что – не реализовано и почему. Отделу обучения в данном случае целесообразно выполнять роль фасилитатора процесса. Хорошо, если активным участником станет непосредственный руководитель обучившегося сотрудника.
Документальные формы. Ниже приводится образец плана изменений в деятельности:

Итак, попробуем суммировать наше знание о видах и формах посттренингового сопровождения.

Посттренинговое сопровождение

Многие тренеры, продвигая услугу посттренингового сопровождения, говорят о необходимости закрепить и усилить знания и навыки, освоенные сотрудниками во время базового обучения. При этом Заказчикам напоминают, что «бизнес-тренинг дает только образец навыка и возможность отработать его в ходе упражнений». А чтобы органично встроить полученные знания и навыки в текущие бизнес-процессы, необходимо посттренинговое сопровождение. Обычно это одно или серия мероприятий после базового обучения – семинар, мастер-класс, углубленный тренинг и т.д., посвященные проработке каждого из тех навыков, которые осваивались в ходе основного курса.

Здравый смысл в таком подходе к обучению, безусловно, есть, но использовать его надо вдумчиво, ведь, потребность в посттренинговом сопровождении – величина переменная и зависит от ряда факторов, в частности:

    От способности / привычки Сотрудника к обучению, его квалификации (уровень соответствует тренингу);

От сложности и новизны передаваемых сотруднику навыков и знаний;

  • От качества первоначального тренинга, причем важно как содержательное наполнение и четкость изложения, так и соответствие данного тренинга реальным задачам Сотрудника.
  • На деле оказывается, что не всем Сотрудникам в действительности требуется посттренинговое сопровождение, и для разных навыков и позиций форма посттренинга может сильно отличаться. А для некоторых сотрудников на должностях с высокой текучкой повторное обучение может оказаться финансово нецелесообразным. Если взглянуть на данную услугу глазами Обучающегося, то мы увидим, что «закрепление навыка» — это слишком общая формулировка, в рамках которой разным Слушателям может требоваться решение разных задач.

    • Передача материала, рассматриваемого на семинаре, в электронном виде
    • Аудио- / видеозапись семинара
    • Книги по теме
    • Подборка методических материалов по теме
    • Разработчики качественных тренингов/семинаров решают эту задачу подготовкой качественного раздаточного материала и передачей его сразу на тренинге (бесплатно)
    • Оn-line тесты (в т.ч. на сайте или дистанционно)
    • Обучающие программы (в т.ч. тренажеры-симуляторы)
    • Выполнение «домашних заданий» с механизмом самопроверки
    • «Письмо тренеру» — возможность задать вопрос по содержанию тренинга
    • Разработчики качественных тренингов / семинаров уже в рамках мероприятия подробно разбирают серию реальных бизнес-задач Слушателей
    • Слушателям передается сборник задач по теме семинара с правильными ответами для самопроверки
    • личных консультаций,
    • отчетных семинаров,
    • дистанционной отчетности.
    • Уточняющие консультации
    • Посттренинг в случае, когда выявлена общая для большинства членов группы проблема
    • Создание «горячей линии» для слушателей
    • Доступ к архиву «success stories» Слушателей
    • Работа Internet-форума для обмена мнениями
    • Приглашение на новые программы
    • Сертификация на более высоком уровне
    • Передача обновленных версий методических материалов / обучающих программ
    • Самостоятельное чтение литературы по теме
    • Посещение выставок, конференций, круглых столов и пр., где рассматриваются новые подходы в изучаемой области

    Напрашивается такой вывод: чем технологичнее и качественнее первоначальная тренинговая услуга, тем меньшее число обучающихся нуждаются в посттренинговой поддержке. В то же время, если компания предлагает универсальные тренинговые курсы (базовые принципы и понятия для всех желающих), имеет смысл разработать разные формы посттренингового сопровождения, из которых слушатели могли бы выбрать подходящий вариант с учетом своей специфики.

    Пример. Проводя исследование женских коллективов, мы выяснили, что женщины и мужчины предпочитают разные формы закрепления навыков, полученных на обучении. В частности после тренинга по продажам мужчины склонны были отрабатывать полученный навык в одиночку и задавать уточняющие вопросы тренеру «с глазу на глаз», а еще лучше дистанционно или вообще не задавать… В то время как в женском отделе тренинг обсуждался активно, и женщины сами выступили инициаторами проведения групповых дискуссий с непременными вопросами к тренеру: «Посмотрите, а у меня правильно получается?» Поддержка заключалась в том, чтобы направить данное обсуждение в нужное русло, не дать ему превратиться в пустую болтовню, а также пресечь распространение ошибочных решений, предложенных отдельными сотрудницами и получивших к тому времени широкое распространение в отделе.

    Лобанова Татьяна Петровна,
    руководитель тренинговых программ, к.т.н.,
    Аналитический Центр «ЛИТА»,
    www.solo-anima.spb.ru,
    E-mail: linkos@mail.ru

    Для решения проблемы 4.3, кроме решений, предложеннных на портале TREKO.RU, предлагаю следующий подход, хорошо зарекомендовавщий себя в тех организациях, где участники тренинга докладывают о своей работе на регулярных планерках или еженедельных совещаниях. Это как правило, агентские и менеджерские отчеты в недвижимости (агенство «Базис»), страховом бизнесе («Наста»), оптовой торговле («Молочный Альянс»), редакции журнала «The Chief» и в других, где я проводила тренинги и сопровождение. На таких встречах сотрудники, кроме обмена оперативной информацией, разбирают одну конкретную сложную сделку в контексте полученных на тренинге методик. По представленному менеджером описанию коллективно определяются характеристики клиента (мотивационная, ценностная база, готовность, виды сопротивления и т.д.) и подбирается алгоритм дальнейшего взаимодействия с клиентом. При этом задача докладчика — наиболее полно описать клиента, что требует практического применения диагностических методик, а задача слушателей задать уточняющие вопросы и реконструировать особенности данного клиента и предложить оптимальный ход ведения переговоров с ним, по знаниям, полученным на тренинге. Как тренер, я, в свою очередь, после тренинга провожу 3 консультации по такому графику — первая через 2 недели, вторая через 3 и третья через 2. Обычно этого достаточно, т.к. всегда есть возможность связаться со мной через сайт или почту.

    Пойманова Дарья,
    ЗАО «Компания «Музей»,
    Руководитель проекта «Центр организации конференций и бизнес-обучения»
    www.museum-company.ru
    E-Mail: poimanova@bc.sp.ru

    Посттренинговое сопровождение, как известно, осуществляется за дополнительную плату, хотя в некоторых компаниях 1-2 полуторочасовых рабочих совещания в течении 2-х недель после тренинга входит в базовую стоимость проведения тренинга. Разный подход компаний в этом аспекте я могу понять, т.к. на лицо дополнительные немалые время-затраты тренера. Но мне кажется абсолютно не профессиональным, подход многих компаний в области предоставления информации по результатам тренинга руководству или его участникам. Эта информация носит обязательный характер, иначе зачем нужен тренинг. Просто прослушали и забыли? Какие-то тренеры предоставляют отчет в устной форме, какие-то в письменной, какие-то в одной форме, другие – в другой.

    Предлагаю образец формы отчета, который можно разработать тренинговой компании и потом после каждого тренинга просто вбивать в него информацию. Отчет по каждому участнику тренинга.

    Перечень навыков, умений и знаний, к-рые должен был приобрести Слушатель в ходе тренинга. Напротив каждого из них балл, характеризующий освоение (шкала 10 баллов).
    Далее идет перечень профессиональных качеств, которые должны были или могли проявить участники тренинга. Баллы по ним.
    Далее – перечень личностных качеств, к-рые человек проявил в ходе тренинга
    Выводы: сильные и слабые стороны Слушателя. Пожелания, что нужно развивать человеку для работы в данной компании.
    Далее – общей вывод по группе (сплоченность и пр.)
    Далее – вывод по деятельности самой компании. Очень интересно было бы знать различные аспекты деятельности, которые она реализует не совсем корректно (например, мотивация персонала и пр.) Всегда видны определенные принципы деятельности компании в ходе тренинга (хотя бы в одном или нескольких направлениях).

    Читать еще:  Командообразующие тренинги на сплочение команды

    Это примерно то, что хотелось бы видеть по результатам тренинга. Хотя этот список можно продолжать и улучшать. Нет пределов совершенству, как говорится…

    Обучение нон-стоп: посттренинговое сопровождение и наставничество

    ПОСТТРЕНИНГОВОЕ СОПРОВОЖДЕНИЕ И НАСТАВНИЧЕСТВО

    Тренинг проведен, руководство компании с нетерпением ждет, когда же наступит чудо и сотрудники начнут приносить прибыль, оправдывая сделанные вложения. Но чуда, увы, не наступает. Постепенно восторг и удовольствие от тренинга проходят и сотрудники возвращаются к привычным формам и методам работы, напрочь забывая все то, что еще недавно восхищало. В чем же дело? Почему результаты работы даже самого эффективного и авторитетного тренера могут кануть в Лету после однократно проведенного тренинга?

    Как правило, делается вывод, что тренер был плохой. Реже замечают, что тренинги проводились бессистемно, нерегулярно. Разумеется, в этих ответах есть доля истины, но

    Жизнь после. тренинга

    Дело в том, что тренинг дает только толчок, импульс, стимул для изменения неэффективных моделей поведения обучаемых, их установок, привычных форм взаимодействия на более эффективные. Но, как показывает опыт, одним только тренингом очень сложно добиться нужного результата. Почему?

    В течение первых трех месяцев после тренинга участники теряют до 87% вновь приобретенных навыков. Объясняется это просто — процесс использования любых новых инструментов включает ряд естественных этапов. Первый этап характеризуется высокой мотивацией участников, радостью обладания новыми знаниями и умениями. Второй — “столкновение с реальностью“. Первые пробы полученных инструментов на практике часто сопровождаются ошибками и нежелательными результатами, что приводит к разочарованию в полученном инструменте (“идея хорошая, но нам она не подходит“). Затем возможны два варианта развития событий:

    — возврат к старым, “проверенным“ методам работы, новые инструменты откладываются “в долгий ящик“, методические материалы тренинга заброшены;

    — стабильное и результативное использование предложенных инструментов, владение на уровне осознанной компетентности.

    Чтобы знания и умения, полученные на тренинге, доводились до уровня навыков и реализовывались в повседневной работе, необходима система посттренингового сопровождения — специальных занятий, направленных на достижение этой цели.

    Чаще всего посттренинговое сопроводительное занятие проводится спустя 7 — 10 дней после того, как прошел тренинг. Продолжительность такого занятия обычно составляет 4 — 5 академических часов. Оно, как правило, строится либо на материалах (кейсы, ролевые игры), подготовленных тренером, — в таком случае тренер выбирает для отработки наиболее сложные темы, вызвавшие затруднения у большинства участников в процессе прохождения тренинга, — либо на материалах, предложенных самими участниками (например, сложные, неоднозначные ситуации взаимодействия с клиентом).

    Возможны и другие формы организации посттренингового сопровождения. В частности, иностранные компании

    практикуют такие формы, как:

    — круглый стол, проводимый с целью обмена мнениями и опытом по заданной теме, поиска оптимальных решений и подходов. Для этого организуется групповая дискуссия, в которой принимают участие от 3 до 12 человек, ведущий и его ассистент;

    — best-practice (“наилучшая практика“). Цель — передача опыта успешных действий в типовых производственных ситуациях, разработка подходов и приемов эффективного поведения в сложных производственных ситуациях. Работа организуется так: выступление докладчика (носителя опыта), ответы на вопросы аудитории, работа в мини-группах, презентации решений, групповая дискуссия;

    — brain-storming (“мозговой штурм“). Как форма посттренингового сопровождения направлен на поиск путей решения в проблемной или сложной производственной ситуации.

    Выбирая ту или иную форму организации посттренинговых занятий, главное — четко понимать, какие нужны результаты. Хотим ли мы разобрать сложные ситуации или отработать определенную технологию, проанализировать успешный опыт коллег или совместно найти решение проблемы — под каждую задачу есть своя форма посттренинга.

    Хорошо забытое старое.

    Во многих компаниях принято считать, что развитие людей является исключительной прерогативой сотрудников отдела управления персоналом. Такой подход при всей его внешней рациональности имеет ряд недостатков. А при отсутствии понимания и поддержки со стороны других подразделений усилия HR вообще могут оказаться безрезультатными.

    Во-первых, линейные руководители оказываются мало вовлеченными в процесс развития своих подчиненных и не всегда поддерживают соответствующие усилия HR. Сам процесс оказывается оторванным от реальных задач бизнеса.

    Во-вторых, часто положительным итогом обучения считается прохождение определенного количества тренингов или успешная сдача экзаменов, а не способность сотрудника достигать тех или иных результатов в работе.

    В-третьих, передовой опыт, накопленный наиболее успешными сотрудниками и менеджерами, не распространяется внутри компании (или это происходит крайне медленно).

    необходимо внедрение особой технологии, позволяющей сделать функционирование системы обучения непрерывной и тем самым обеспечить постоянный процесс формирования, закрепления и переноса навыков в профессиональную реальность.

    Такой системой является наставничество. Оно позволяет преодолеть разрыв, возникающий между обучением и использованием полученных умений в реальной работе. Наставничество одновременно представляет собой форму и метод обучения персонала на рабочем месте, в основе которого лежит принцип пошагового обучения сотрудников линейным руководителем. Акцент ставится на осознании сотрудником собственных слабых мест и зон ближайшего развития, тем самым создается особая среда обучения, в которой постоянно поддерживается мотивация к обучению и профессиональному развитию.

    Как это выглядит на практике? По окончании тренинга функции по обучению и развитию персонала передаются линейному руководителю или супервайзеру, которые начинают индивидуально работать со своими сотрудниками “в поле“, то есть в условиях непосредственной профессиональной деятельности.

    Здесь используются такие методы работы, как двойные визиты, контрольно-диагностические звонки, прямое наблюдение и др. На основе этой работы сотрудникам предоставляется развивающая и стимулирующая обратная связь, побуждающая их постоянно совершенствовать полученные в тренинге инструменты и технологии.

    В основе развивающей и стимулирующей обратной связи лежит система вопросов. Их последовательность можно представить в виде аббревиатуры РОСТ.

    Р (результат, расстановка целей)
    Вопросы направлены на осознание подчиненным целей собственных действий, для чего они осуществлялись, каким должен был быть результат.

    С какой целью Вы.

    Какой результат Вы хотели получить.

    цель Вы преследовали.

    Что необходимо рассматривать в качестве конечного результата Вашей деятельности?

    О (обследование текущей ситуации с точки зрения реальности)
    Вопросы направлены на осознание реально существующего результата (конечного или промежуточного), полученного в ходе действий, которые предпринимал подчиненный.

    Как Вы оцениваете собственные действия с точки зрения поставленной цели?

    Каким был эффект предпринятых действий?

    Что мы имеем сейчас в качестве результата Ваших действий?

    Что конкретно Вы предприняли?

    С (список возможностей и альтернативных стратегий или направлений действий)
    Вопросы направлены на осознание возможностей и действий, которые можно осуществить для достижения желаемого результата.

    Что мешает достижению цели?

    Как это можно преодолеть?

    Что можно предпринять для достижения поставленной цели?

    Т (то, что нужно сделать)
    Последняя группа вопросов направлена на осознание действий, необходимых для достижения поставленной цели и создания плана действий.

    Что нужно сделать, чтобы цель была реализована?

    Какой путь (пути) Вы выберете?

    Какой будет последовательность Ваших действий?

    Как Вы узнаете, что цель достигнута?

    Какие препятствия Вы можете встретить?

    Как Вы планируете справиться с этими трудностями?

    В процессе обучения руководитель-наставник должен постоянно давать обратную связь подчиненным. Она необходима, с одной стороны, для формирования мотивации к обучению, с другой — для контроля результативности обучения, побуждения подчиненного к рефлексии. Существует и третья цель, с которой предоставляется обратная связь подчиненным в процессе обучения: это и есть собственно обучение. Ведь побуждая сотрудника анализировать свою деятельность, осмысливать ошибки и находить новые решения, мы фактически развиваем его. Действительно, система развивающих вопросов позволяет как бы подвести, подтолкнуть подчиненного к необходимому ответу или правильному решению проблемы, создавая поле возможностей, а не предлагать ему готовые схемы решения.

    Обратная связь является также основанием для создания планов индивидуального развития, которые реализуются в процессе посттренингового сопровождения. Формируется среда, в которой персонал

    не просто использует знания и умения, полученные на тренинге, и доводит их до уровня навыков, но и стремится к постоянному их совершенствованию.

    Чтобы обратная связь действительно стала инструментом развития, важно придерживаться следующих рекомендаций:

    1. Приветствуйте комментарии обучаемого сотрудника.

    2. Обеспечьте полезность, уместность и значимость обратной связи.

    3. Придерживайтесь позитивного и конструктивного тона.

    4. Давайте обратную связь по поводу поведения, которое было проявлено, а не по поводу взглядов и мнений обучаемого, его личностных особенностей.

    5. Описывайте то, что вы слышали и видели, а не предлагайте свои суждения об этом.

    6. Концентрируйтесь на поведении, которое можно изменить.

    7. Если существует множество областей возможного развития, расставьте приоритеты и начните с самого важного.

    8. Наряду с областями, требующими совершенствования, прокомментируйте то, что обучаемый сделал хорошо, — уделите время положительным моментам.

    9. Постарайтесь сделать так, чтобы обучаемый согласился с обратной связью (аргументируйте).

    10. Соотнесите обратную связь с работой обучаемого.

    Особую актуальность тема наставничества приобретает в связи с развитием и становлением обучающейся организации. Обучающаяся организация — это та организация, которая эффективно отвечает на вызов изменений бизнес-среды путем создания новых технологий, овладения новыми знаниями и умениями. Она в кратчайшие сроки интегрирует новые знания и умения для преобразования своей основной деятельности. В связи с этим персоналу необходимо постоянно повышать свою квалификацию и профессионализм.

    Построение обучающейся организации предполагает создание эффективной системы обучения с параллельным функционированием двух подсистем, имеющих сходные задачи и содержание, но различные формы реализации. Первая — это создание в организации собственного учебного центра, в котором проводятся семинары, лекции, тренинги с помощью внутренних тренеров или приглашенных специалистов. И вторая — система наставничества, при которой обучение персонала происходит непосредственно на рабочем месте,

    более опытный сотрудник передает свои знания, опыт новичку.

    Таким образом, в обучающейся организации развитием сотрудников занимаются не только тренеры-специалисты, но руководители, менеджеры компании.

    Однако несправедливо думать, что наставничество применимо только в отношении обучения. Органично встраиваясь в систему управления персоналом, эта технология успешно реализуется во всех ее подсистемах. Так, наставничество может стать эффективным инструментом адаптации новых сотрудников, оценки и мотивации.

    Система наставничества позволяет:

    — повысить качество подготовки и квалификации персонала;

    — развить у новых сотрудников позитивное отношение к работе, дать им возможность быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;

    — сэкономить время руководителей подразделения на обучение новых работников;

    Читать еще:  Командный тренинг на сплочение

    — предоставить наставникам возможность карьерного роста, поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед компанией;

    — снизить текучесть кадров, уменьшив количество сотрудников, уволившихся во время и сразу после испытательного срока.

    Итак, становится очевидным: тренинг без последующего сопровождения (в форме посттренинга или через технологию наставничества) теряет свою эффективность. Причем эти формы внедрения результатов обучения в практику могут использоваться как совместно, так и отдельно друг от друга.

    А некогда забытая, сегодня принявшая новый облик и смысл технология наставничества приобретает все больше и больше сторонников среди топ-менеджеров и владельцев бизнеса. Все чаще можно слышать о наставничестве как о стиле управления. Трудно судить, что было бы, если бы победила другая точка зрения на этот вопрос. Ясно одно — сегодня эта технология работает во многих компаниях, а значит, приносит ощутимый экономический эффект.

    Посттренинговое сопровождение варианты

    Рассмотрим подробнее каждый способ, последовательно ответив на следующие вопросы:

    • Для чего используется
    • Кто и каким образом проводит
    • Когда проводится
    • Какие документальные формы могут использоваться

    Контрольная функция

    Оценка эмоциональной удовлетворенности участника

    Для чего используется . Замечено, что люди в большей степени склонны применять на практике полученные знания, если им понравились сами занятия.
    Каким образом, кто и когда это должен сделать . Обычно эта форма оценки тренинга проводится тренером в конце занятия. Вполне допустимо проведение подобного анкетирования и силами специалистов компании. Участникам предлагаются к заполнению анкеты. Их вопросы целесообразно сосредоточить вокруг следующих аспектов:

    • информированность участников о предстоящем обучении
    • время, место и условия проведения
    • общая оценка полезности обучения
    • оборудование
    • квалификация тренера
    • готовность применять полученные знания в работе

    Документы . Ниже приводится образец анкеты

    Оценка уровня знаний.

    Для чего используется . Помогает понять, насколько возрос объем знаний участников тренинга, что в свою очередь определяет возможность использования ими этих знаний после тренинга. Демонстрирует сотрудникам наличие контроля руководства и его заинтересованности в приобретении сотрудниками новых знаний.
    Кто должен делать и каким образом. Безусловно, целесообразнее всего это делать тренеру. Для этого в начале тренинга участникам предлагается заполнить анкету входного контроля знаний. В анкете сформулированы вопросы по темам предстоящего тренинга. В конце тренинга участникам предлагается заполнить точно такую же анкету. Как профессионал, тренер без труда сможет провести входное и выходное тестирование знаний, сделать анализ результатов и оценить успешность усвоения материала. Делать такой срез знаний своими силами в компании возможно, но едва ли целесообразно, если только речь не идет о работе внутреннего тренера. Для составления анкеты важно в деталях знать материал тренинга, его терминологию, логику, последовательность, а также владеть ключами обработки ответов. Этими знаниями в полной мере обладает только тренер, ведущий данную программу. Поэтому если тренер – приглашенный, вам имеет смысл заранее предупредить его о необходимости проведения данного замера знаний. По опыту работы знаю, что такие просьбы как правило выполняются.
    Когда проводится. Целесообразнее всего проводить анкетирование непосредственно перед началом занятий и сразу после их окончания. Это помогает свести к минимуму влияние факторов, не имеющих отношения к обучению.
    Документы . Образец анкеты к тренингу «Эффективный руководитель» приведен ниже

    Примечание: для получения желаемого результата при применении этого метода нужно обязательно соблюдать следующие условия:

    • Анкеты должны быть подписанными, чтобы изменения в знаниях могли быть подсчитаны для каждого участника
    • Цели анкетирования должны быть объявлены участникам заранее. Необходимо объяснить, что тестирование преследует учебные цели, что его результаты не скажутся на статусе участников, их карьере, зарплате и пр.
    • Не торопить участников, попросить быть внимательными

    Оценка изменений в поведении

    Для чего используется . Факт внимания к поведению сотрудника является в его глазах свидетельством того, что после тренинга компания ждет изменений, что эти изменения контролируются и поддерживаются руководством. Наряду с этим сами результаты анализа поведения дают информацию об отдаче от обучения.
    Каким образом и когда проводится. Сбор результатов для анализа изменений в поведении и применении навыков можно проводить в форме рассылки анкет для заполнения на бумажном носителе, а также в режиме on-line (по внутренней электронной почте). Вопросы анкет выясняют, применяет ли сотрудник навыки, которым было посвящено обучение. Анкеты предлагаются к заполнению самому сотруднику, его непосредственному руководителю, а также клиентам (коллегам).
    Наблюдение за изменениями в поведении и применением новых знаний на практике надо проводить перед тренингом, через две недели после обучения и повторно через 2-3 месяца после обучения. Две недели – срок, необходимый для того, чтобы человек опробовал новые знания на практике и достиг первоначальной степени успешности. Через 2-3 месяца применения новые навыки способны перейти в разряд устойчивых, либо перестанут применяться вовсе.
    В качестве поддержки сотрудника в ожидаемом поведении подобные опросные листы высылаются ему как перед тренингом, так и через через месяц после прохождения обучения.
    Кто должен делать . Инициатором анализа произошедших изменений могут быть HR-специалисты компании, руководитель сотрудника. К заполнению анкет по оценке изменения в поведении сотрудника привлекается он, его непосредственный руководитель, а также коллеги (клиенты). Процедура заполнения анкет напоминает процедуру «360º обратная связь». Подобное отслеживание результатов изменения в профессиональном поведении можно осуществлять также путем применения метода «Тайный клиент» или «Тайный покупатель». Здесь особенно показательными могут быть случаи, когда обученные сотрудники демонстрируют новые навыки, если клиент или покупатель – тренер и совершенно иначе действуют, если покупателем или клиентом является постороннее лицо. Такая ситуация свидетельствует о том, что результаты тренинга положительны, но налицо проблемы мотивации.
    Причинами неприменения обычно бывают: нежелание сотрудника применять полученные знания, отсутствие возможности их применять, отсутствие мотивации их применять.К проведению процедуры «Тайный покупатель» или «Тайный клиент» целесообразно привлекать лиц, которые незнакомы сотруднику, но владеют знаниями, необходимыми для грамотной оценки его действий.
    Документальные формы . Пример документальной формы анкеты изменения поведения после тренинга «Деловое взаимодействие» :

    Оценка изменений бизнес-результатов

    Данная форма, в отличие от вышерассмотренных форм, не является исключительно способом посттренинговой поддержки. Это скорее комплексный инструмент, в рамках которого можно отследить взаимосвязь обучения и бизнес-результатов и повлиять на заинтересованность сотрудника в обучении. В разных компаниях эта форма имеет разные названия: «Программа оценки деятельности сотрудника», «Программа оценки по KPI», «Программа управления по целям». Для чего используется . В рамках такой программы посттренинговое сопровождение как последовательность дополнительных шагов, побуждающих сотрудника к применению новых навыков, лишено необходимости. Сотрудник изначально мотивирован на применение новых навыков, поскольку в данном случае обучение и навыки являются непременным и важным условием достижения личных бизнес-целей, поставленных перед сотрудников.
    Каким образом проводится . Данная форма управления посредством целей возможна как принципиальный подход компании к управлению бизнесом и людьми и является предметом отдельного разговора.
    Когда проводится. Разные компании проводят оценку изменений результатов профессиональной деятельности своих сотрудников с разной периодичностью: от ежеквартальной до ежегодной.
    Кто это делает . В процедуру оценки вовлечены: сам сотрудник, его руководитель и представитель HR-службы.

    Поддерживающая функция

    Административная поддержка стандартов деятельности, разработанных в ходе тренинга.

    Для чего используется . Материалы, наработанные участниками в ходе тренинга, нуждаются в административном закреплении. Они трансформируются в формы правил, норм, памяток, которые, в свою очередь, закрепляются приказом и приобретают статус корпоративных стандартов поведения.
    Каким образом, кем и когда проводится . Материалы тренинга: памятки, правила, которые участники тренинга создают в ходе обучения, тренер обрабатывает, оформляет и передает заинтересованному руководителю. Далее руководство компании может ввести их в действие приказом по подразделению или компании. Например, в ходе тренинга по сервисному обслуживанию клиентов для сотрудников службы безопасности компании, возросло самосознание сотрудников СБ, люди поняли, что они – не просто сотрудники, в функции которых проверять пропуска и не допускать правонарушений, но что они формируют представление о компании, влияют на ее имидж, являются ее лицом. В финале тренинга был разработан документ «Памятка по сервисному общению с посетителями». Спустя неделю по окончании тренинга содержание этой памятки было оформлено в стиле корпоративных нормативных документов, введено в действие приказом по предприятию и помещено на видное место в помещении, занимаемом сотрудниками службы безопасности.

    Посттренинговая самостоятельная работа участников для тренировки полученных навыков и сессия обратной связи.

    Для чего используется . Самостоятельная работа участников, демонстрация применения навыков и обратная связь помогают сотрудникам еще раз попрактиковаться в применении тренируемых навыков, лучше понять их необходимость, получить опыт успешного применения и конструктивную обратную связь.
    Каким образом, кем и когда проводится . В конце тренинга участники получают задание: изменить прежний алгоритм действий с учетом полученных знаний и опробовать новый алгоритм в действии. На сессии (через 1-2 недели) участник демонстрирует новый алгоритм, получает обратную связь и по необходимости вносит коррективы.
    Особенно успешно эта форма посттренинга может быть использована, если удается подключить к сессии обратной связи непосредственных руководителей сотрудников. В одной из компаний был проведен двухдневный тренинг «Эффективная презентация» для сотрудников, продвигающих услуги компании. Через неделю был проведен еще один тренинговый день. Каждый из участников демонстрировал свою презентацию, используя инструменты прошедшего тренинга. Присутствующие на презентации руководители играли роли заказчиков, провоцируя участников на применение и отработку приобретенных участниками умений и навыков. После каждой презентации участникам давалась обратная связь о том, в чем они стали более успешными, а что нуждается в улучшении и как этого улучшения достичь.

    Последующие тренинги

    Для чего используется . Серия последовательных тренингов, объединенных системой навыков, возрастающих по степени сложности, отлично работает на формирование устойчивых результатов.
    Каким образом, кем и когда проводится . В основе данного подхода лежит принцип спиральной подачи материала. Каждый последующий тренинг использует и развивает навыки предыдущего. С перерывом в 2 месяца между тренингами для сотрудников компании были проведены тренинги «Эффективная презентация», «Работа с сопротивлениями и возражениями», «Деловые переговоры».Подобное планирование серии тренингов позволило сделать обучение преемственным, последовательным и максимально эффективным.

    Составление плана изменений в деятельности

    Для чего используется . Необходимость составления плана изменений в деятельности стимулирует участника тренинга проанализировать приобретенные знания и умения, найти точки их приложения в деятельности.
    Каким образом, кем и когда проводится . Сразу по окончании тренинга специалист по обучению предлагает участнику тренинга подумать над заполнением формы плана, согласовать этот план с непосредственным руководителем и сдать заполненную форму в отдел обучения. Копия плана может храниться в отделе обучения, оригинал – у сотрудника. По истечении указанного в плане срока реализации намеченных изменений необходимо проанализировать, что было реализовано, что – не реализовано и почему. Отделу обучения в данном случае целесообразно выполнять роль фасилитатора процесса. Хорошо, если активным участником станет непосредственный руководитель обучившегося сотрудника.

    Документальные формы . Ниже приводится образец плана изменений в деятельности:

    Итак, попробуем суммировать наше знание о видах и формах посттренингового сопровождения.

    Ссылка на основную публикацию
    Adblock
    detector